| # | Empresa ↕ | Sector ↕ | Descripción | Etapa ↕ | Fundador/CEO | Año ↕ | Sede ↕ | Valoración (M€) / Última ronda ↕ | ARR 2026 ↕ | Ticket | M€ Rondas ↕ | Historial Rondas | VC Español | VC Internacional | Usuarios ↕ | Exit ↕ | Resumen | Histórico | Rev |
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Verificación del código de actividad económica, limpieza registral y amplitud del objeto social para cubrir el modelo actual y cualquier pivote futuro.
Coherencia entre la sede fiscal registrada y la actividad real. Sin domicilio offshore sin justificación estratégica documentada.
Tabla de capitalización fully diluted con pool de opciones aprobado. El ESOP del 10-15% FD es el mínimo para atraer talento senior en fase de crecimiento.
Calendario de consolidación estándar: 4 años con cliff de 12 meses. Protege la empresa ante salidas prematuras y asegura que los fundadores tienen skin in the game real.
El SHA regula el comportamiento de los socios ante exits y nuevas rondas. El drag-along por mayoría (≥67%) impide bloqueos. La anti-dilución BWA protege al inversor sin destruir los incentivos del fundador.
Las cláusulas Good/Bad Leaver protegen la gobernanza ante conflictos. El pro-rata garantiza al BA mantener su porcentaje en rondas futuras — el derecho más valioso en una empresa ganadora.
El founder-market fit predice el éxito mejor que cualquier métrica temprana. La experiencia directa en el sector genera ventajas injustas irrreplicables: red de contactos, comprensión del dolor y credibilidad ante el cliente.
El 65% de las startups que fracasan lo hacen por conflicto entre co-fundadores. La complementariedad técnico+comercial y una historia de trabajo conjunto reducen drásticamente este riesgo.
Si inversores previos no participan en la nueva ronda sin causa justificada, es la señal de alarma más potente disponible — son quienes mejor conocen la empresa.
La deuda existente (ENISA, ICO, banca) reduce el runway real y puede consumir el capital de la ronda en amortizaciones antes de generar crecimiento.
Discrepancia >10% entre el ARR del pitch y la facturación del Registro Mercantil sin explicación técnica es la señal de alarma máxima en cualquier proceso de DD.
Job-To-Be-Done articulado en <30s en el lenguaje del cliente. Coste del statu quo cuantificado en €/mes — ROI de la solución debe ser >5x el precio de la suscripción mensual.
TAM >1.000M€ con metodología bottom-up verificable. SOM <5% del SAM a 3 años coherente con el ritmo histórico de captación. CAGR >10% confirmado por fuente externa citada.
ICP definido con criterios cuantitativos verificables: sector CNAE, tamaño en empleados/facturación, señales de intent. El win rate >30% en el ICP es la validación definitiva.
El timing es el factor más subestimado del éxito de una startup. Un catalizador duro y reciente (regulación, cambio tecnológico) crea la ventana de 2-4 años antes de que los grandes players reaccionen.
Las transacciones M&A recientes a múltiplos verificables establecen un floor de valoración. Los VCs Tier 1 en el sector son la validación institucional de que la tesis de inversión es sólida.
Google Trends con crecimiento sostenido en 36 meses del término del problema valida la demanda orgánica. La regulación inminente convierte el producto en must-have legal.
El ratio DAU/MAU mide si el producto se ha convertido en un hábito de trabajo diario o si es una herramienta que se abre esporádicamente. En B2B, un ratio alto indica que el producto está incrustado en el flujo de trabajo real del cliente.
El Time-To-Value mide cuánto tarda un cliente nuevo en experimentar el primer resultado tangible del producto. Cuanto más corto, menor riesgo de abandono antes de la renovación del primer contrato.
Comprobación de que el stack tecnológico usa versiones soportadas a largo plazo, con cumplimiento GDPR nativo y prácticas de seguridad razonables para un SaaS B2B que maneja datos de clientes.
Un pipeline de integración y despliegue continuo reduce el riesgo operativo de cada release. El coste de infraestructura cloud como porcentaje del ARR indica cuánto margen bruto se protege a medida que el producto escala.
Confirmación de que toda la propiedad intelectual del código y producto pertenece legalmente a la sociedad, incluyendo el trabajo de freelancers, ex-empleados y cofundadores.
Auditoría de las licencias de las dependencias open source usadas en el producto. Las licencias copyleft fuertes (GPL/AGPL) pueden obligar a liberar el código propietario que las incorpora.
El truck factor mide cuántas personas tendrían que desaparecer del equipo para que el conocimiento crítico del producto se pierda. Un truck factor de 1 es un riesgo existencial para el exit.
Los indicadores de estabilidad técnica —cobertura de tests, SLA de disponibilidad e incidencias en producción— anticipan el coste de mantenimiento futuro y el riesgo operativo del producto.
Un roadmap priorizado con metodología (RICE, ICE) frente a uno reactivo basado en la última petición del cliente más ruidoso indica madurez de producto y capacidad de ejecución estratégica.
Evaluación de si la incorporación de IA/ML en el roadmap responde a una ventaja competitiva real o es una etiqueta de marketing. El ratio de inversión en ingeniería sobre el total de gasto indica el compromiso real con la innovación.
Verificación de que el modelo de precios (por usuario, por uso, por tramos) refleja el valor real entregado al cliente y permite capturar upside a medida que el cliente crece, sin fricción excesiva en la venta.
Analiza si el ARR depende de un único plan o segmento de precio, lo que puede indicar falta de expansión de producto o dificultad para capturar distintos tamaños de cliente.
El ratio LTV/CAC solo es fiable si el LTV se calcula sobre margen bruto real, no sobre ARPU bruto. Muchos pitches inflan este ratio ignorando los COGS asociados a servir al cliente.
El CAC Payback mide cuántos meses tarda un cliente en generar margen bruto suficiente para cubrir el coste de adquirirlo. Un payback corto permite reinvertir la caja generada en más adquisición sin depender de financiación externa.
El NRR mide cuánto crece (o decrece) el ARR de la base de clientes existente, sin contar clientes nuevos. Es el indicador más fiable de que el producto genera valor creciente y expansión natural.
La Rule of 40 (crecimiento % + margen EBITDA %) resume en una sola cifra si la empresa está creciendo de forma sana o quemando caja sin disciplina. Es especialmente relevante para evaluar SaaS bootstrapped frente a SaaS financiados con rondas agresivas.
El Magic Number mide cuánto ARR nuevo se genera por cada euro invertido en ventas y marketing. Es el indicador clave para decidir si la empresa está lista para escalar el motor comercial con capital adicional.
El ARR por empleado indica cuán eficiente es la estructura organizativa para generar ingresos recurrentes. Un ratio alto sugiere un producto que se vende y opera solo, sin dependencia excesiva de headcount.
Evalúa si existen mecanismos formales de expansión de cuenta —módulos adicionales, más usuarios, funcionalidades premium— que permitan crecer el ARR de un cliente existente sin necesidad de renegociar el contrato entero.
Distingue qué parte del ingreso total es realmente recurrente (suscripción) frente a ingresos puntuales (implementación, consultoría, desarrollos a medida) que no se repiten y distorsionan el múltiplo de valoración SaaS.
El MRR debe desglosarse mensualmente en New, Expansion, Contraction y Churned en una herramienta dedicada (ChartMogul, Baremetrics). La curva de los últimos 18 meses revela la anatomía real del crecimiento: un SaaS sano crece más por expansión que por adquisición pura y sin dientes de sierra.
El ARR (MRR × 12) debe ser coherente con la facturación depositada en el Registro Mercantil, sin anualizar meses atípicos ni incluir servicios profesionales no recurrentes. La discrepancia >10-15% sin justificación técnica es la señal de alarma más grave en una due diligence financiera.
El logo churn mensual (benchmark: <1% en SMB, <0,5% en Enterprise) mide la satisfacción del mercado. El cohort analysis agrupa clientes por mes de alta: las cohortes deben aplanarse en el mes 3-6, señal de que los supervivientes se quedan permanentemente — PMF estructural real.
El NRR (>100% = crecer sin captar) es la métrica que más correlaciona con los múltiplos de valoración. El GRR (>90%) mide la solidez del foso sin contar upselling. La diferencia entre ambos revela si la expansión es orgánica o si pocos clientes grandes enmascaran una base que cancela.
El origen de los clientes (SEO, referidos, outbound, eventos, partners) y su peso relativo define el riesgo de adquisición. Un canal >60-80% del ARR es un punto único de fallo comercial. El componente orgánico/referidos >30% protege frente a cambios de algoritmo o subidas de precio en paid.
El tiempo desde el primer contacto hasta la firma (benchmark: <30 días SMB, <90 días Mid-Market) y el porcentaje de leads calificados que firman (>25-30% en el ICP) miden la madurez del proceso comercial. El ciclo real en el CRM debe coincidir con el declarado — la base del forecast creíble.
El ratio de usuarios activos diarios sobre mensuales (>20% en SaaS B2B) indica si el producto es un hábito de trabajo diario. La adopción de las features core (>80% de usuarios activos) valida que el desarrollo está alineado con lo que el mercado realmente usa y valora.
La proporción entre asientos pagados y realmente usados (>85% en Enterprise) detecta el riesgo de downsell en la renovación. Las acciones más repetidas en los logs deben resolver el problema core — verificando que el software cumple su promesa en el comportamiento real de los usuarios.
La Rule of 40 (crecimiento% + EBITDA%) sitúa a la empresa en el ranking del software: >40 saludable, >60 top quartile, <20 zona muerta. El NRR debe compararse con la mediana de su tramo de ARR (benchmark 2024-2026: <5M€ ARR → ~104%) para justificar el múltiplo solicitado.
El CAC Payback inferior a la mediana del sector (benchmark SaaS B2B vertical: ~12 meses) indica ventaja estructural en adquisición. El Burn Multiple comparado con peers del mismo tramo de ARR revela si el equipo tiene una ventaja de eficiencia de capital o destruye valor para crecer.
El porcentaje del ARR que depende del cliente más grande y de los cinco primeros define el poder de negociación en cada renovación. La regla: Top 1 <10% y Top 5 <35% del ARR. Por encima del 50%, la startup es rehén de esos clientes y una cancelación puede desencadenar una crisis de liquidez.
La antigüedad media >24 meses y el peso de contratos anuales o plurianuales (>60%) confirman que el producto es herramienta de largo plazo. La evolución del mix hacia Mid-Market/Enterprise indica madurez del producto y capacidad de cobrar tickets más altos con ARPU creciente.
El test "¿cómo te sentirías si no pudieras usar el producto?" con >40% de "muy decepcionados" (muestra >30 del ICP real) valida el PMF cuantitativamente. El crecimiento que no se detiene al apagar los anuncios de pago es la prueba complementaria de un motor orgánico real.
El aumento de ingresos dentro de un cliente por iniciativa propia (más usuarios, más módulos) sin presión comercial es la forma más eficiente de crecer. Los casos de éxito con métricas de ROI reales citadas por el propio cliente son la herramienta de ventas más potente disponible.
Las top 3 razones de churn deben estar identificadas con porcentaje exacto y plan de acción. El early churn (<90 días) concentrado indica que la promesa de venta no se cumple o el onboarding falla — debe representar <1% del total anual para confirmar un TTV corto y efectivo.
El churn segmentado por ICP vs. resto es la prueba definitiva de foco: prácticamente 0% en el segmento correcto y aceptablemente alto fuera. El Health Score con >60 días de anticipación permite intervenir antes de que el cliente decida irse — churn gestionado, no sufrido.
El Pipeline Coverage Ratio (valor total / objetivo trimestral) debe superar 3x con calificación BANT/MEDDIC rigurosa en un CRM al día. El 30%+ del valor debe estar en fase avanzada (propuesta o negociación) para que el cierre de los próximos 30-60 días sea predecible y tangible.
El forecast basado en el valor ponderado del pipeline por fase debe tener una precisión histórica >80% en los últimos 4 trimestres. La proyección de ARR a 3-6 meses debe estar respaldada por el ritmo histórico y alineada con el presupuesto de gastos — datos, no optimismo del fundador.
El modelo de llegada al cliente (directo, indirecto o PLG) debe estar documentado y ser replicable por un comercial nuevo en <2 semanas. Si el fundador realiza >50% de las ventas, el modelo no escala — el playbook con scripts, objeciones y casos de éxito es el activo que desbloquea el crecimiento.
Los canales indirectos con compromisos reales deben generar >20% del pipeline con CAC 40-60% inferior al directo. El K-factor (>0,5: cada 2 clientes traen 1 nuevo) combinado con NPS >50 es la señal más potente de PMF y eficiencia de distribución disponible para escalar sin capital.
El ARR declarado debe ser coherente con la facturación del Registro Mercantil (discrepancia >10% sin justificar es red flag). El margen bruto real (>70% estable) confirma un SaaS eficiente — por debajo del 50% el modelo se comporta como empresa de servicios encubierta.
La tendencia del EBITDA hacia el break-even y el desglose por departamento (ideal SaaS: S&M 40%, R&D 30%, G&A 15%) revelan si el capital va a motores de crecimiento o a estructura. El reparto de dividendos en fase de crecimiento es señal de alarma de desalineación.
El runway >18 meses (sin contar la nueva ronda) indica que la empresa levanta por oportunidad, no por supervivencia. La caja debe verificarse con extracto bancario y el burn rate debe ser coherente con el EBITDA — sin costes de caja ocultos (pagos de deuda) que no aparecen en el P&L.
Un DSO <30 días (o cobro anual anticipado con DSO efectivo 0) evita que el cliente financie a la startup. Los compromisos fuera de balance (rentings, alquileres, licencias plurianuales, salarios blindados) pueden reducir el runway real muy por debajo del declarado.
El patrimonio neto positivo y creciente demuestra acumulación de valor contable (negativo = quiebra técnica). La deuda financiera total debe ser <20% del ARR con carencias amplias — la deuda pública (AEAT, SS) tiene prioridad absoluta sobre cualquier inversor privado.
Los SAFEs y notas convertibles pendientes deben tener caps coherentes con la valoración actual — el BA debe simular el cap table fully diluted antes de firmar. El cotejo de los estados internos con las cuentas depositadas en el RM es la prueba de fuego de la honestidad del fundador.
El escenario base debe construirse bottom-up (N clientes/mes × ARPU × conversión histórica) con cada variable respaldada por datos. El escenario pesimista (churn +2%, captación −30%) debe permitir sobrevivir >12 meses sin capital de emergencia y con plan de contingencia definido.
El ARR proyectado cuando se agote el capital debe justificar una valoración 3x superior en la siguiente ronda — el upside calculable del BA. El break-even debe ser alcanzable en 18-24 meses con el capital actual, sin depender de rondas eternas de supervivencia.
La Rule of 40 (crecimiento% + EBITDA%) >40 clasifica al SaaS como saludable; >60 es top quartile. El Burn Multiple (burn neto / net new ARR) <1x es excelente y >2,5x ineficiente — con EBITDA positivo el Burn Multiple es negativo: el mejor escenario posible para un inversor.
El ARR por empleado (>80k€ para Serie A, >120k€ para Serie B) confirma que la tecnología hace el trabajo pesado. El Capital Efficiency Ratio (ARR/capital total levantado) >0,5x demuestra disciplina — hacer mucho con poco es la señal más potente de excelencia operativa.
El fundador debe conocer el ARR estimado de sus top 3 competidores directos con fuente verificable (Dealroom, LinkedIn, press releases) y mantener un win/loss analysis documentado en el CRM. Un win rate >30-50% contra el competidor principal en el ICP demuestra diferenciación real.
El mayor competidor suele ser "no hacer nada": su coste debe estar cuantificado en €/mes como argumento de venta irrefutable. A la vez, hay que estimar la ventana antes de que competidores con Serie B+ o gigantes tech ataquen el nicho — ¿puede construirse el moat antes de que llegue el dinero grande?
El foso defensivo (efectos de red, datos propietarios, switching costs, escala, marca) debe articularse en <30 segundos con datos y fortalecerse con la escala. El switching cost cuantificado (X meses + Y€ para migrar) debe superar el precio de la suscripción anual para garantizar retención estructural.
Los datos exclusivos acumulados durante años de operación alimentan modelos que mejoran automáticamente — el flywheel de datos es el moat más difícil de replicar. Las economías de escala reales (coste marginal decreciente, soporte que crece al 30-40% del ritmo de clientes) completan el foso.
La diferenciación real ocurre cuando el producto es 10x mejor en una dimensión crítica (velocidad, ahorro, errores eliminados, TTV) y el cliente puede verificarlo en la primera semana de uso — no solo declarativa en el pitch. El fundador debe articularla en <30 segundos sin vacilar.
Las razones reales de compra (win/loss + reviews en G2/Capterra) deben coincidir con el posicionamiento declarado en el deck. El precio en el P50-P75 del mercado — ni commodity ni premium injustificado — con al menos una subida en 3 años sin churn confirma pricing power real.
Los gigantes (Google, Salesforce, SAP) pueden añadir la funcionalidad como feature gratuita — la protección es un nicho "too niche to be worth it" o barreras regulatorias. La comoditización llega cuando el precio se convierte en el único factor decisorio en el win/loss: el mercado se vuelve genérico.
El time-to-copy >24 meses debe basarse en know-how, datos e integraciones — no solo capital. Ninguna API externa debería concentrar >50% del valor del producto. La IA generativa debe ser palanca que amplía el gap (con datos propios), no amenaza que replica la propuesta en 12 meses.
Un proceso de CI con herramientas (Crunchbase, Similarweb, LinkedIn Talent Insights), frecuencia definida y distribución a todo el equipo permite anticipar movimientos. Conocer el capital levantado y el runway de los rivales revela si se pelea en igualdad de condiciones o con asimetría de 10x.
Las battlefield cards actualizadas mensualmente dan al equipo de ventas argumentos precisos por competidor. La decisión de competir en categoría existente o crear una nueva (donde la startup sea el estándar de facto) define si se pelea en terreno saturado o en espacio propio.
La "ventaja injusta" (Ash Maurya) exige >5 años de experiencia directa en el sector del cliente y la capacidad de articular las 3 debilidades reales sin disfrazarlas. Un exit previo o una empresa que llegó a Serie A — o un fracaso controlado con aprendizajes — valen más que cualquier MBA.
El 65% de las startups que fracasan lo hacen por conflicto entre co-fundadores: >2 años de historia trabajando juntos bajo presión es el mejor predictor. La dedicación full-time verificada con >60% del tiempo en contacto con clientes demuestra skin in the game y obsesión por el mercado.
El ratio de ingeniería >35-40% del equipo confirma que la empresa invierte en construir el activo, no solo en administrarlo. El ARR/empleado >80k€ es el mínimo de Serie A en Europa 2026 — por debajo de 40k€ el equipo está sobredimensionado o el modelo no tiene apalancamiento.
La antigüedad media >18 meses acumula conocimiento institucional que no se puede comprar. El tiempo de rampa <60-90 días en ventas e ingeniería exige procesos documentados — una rampa de 6 meses o la dependencia del fundador para operar son cuellos de botella que impiden escalar con la ronda.
Los gaps que frenan el crecimiento (habitualmente Head of Sales si el CEO vende, Marketing si no hay demanda estructurada, CS si el churn es alto) deben articularse con impacto estimado en ARR. La ronda debe resolverlos por orden de impacto — no ser una lista de deseos de gastos.
Los perfiles senior exigen 3-6 meses de reclutamiento realista con salarios en el P50-P75 del mercado. Los advisors con equity formalizado (0,1-0,25% con vesting) cubren los gaps temporalmente — los "advisors famosos" sin dedicación real son decoración en el deck, no smart money.
La rotación voluntaria <15% anual es el indicador más fiel de la calidad del liderazgo — >25% revela un problema sistémico de cultura o compensación. Las reviews de Glassdoor (>4 estrellas) y la tasa de referidos del equipo (>30%) confirman o desmienten el relato del fundador.
Los OKRs trimestrales documentados conectan el trabajo diario de cada empleado con el ARR. Los rituales estructurados (1-on-1s, All-Hands, retrospectivas) y los planes de carrera con criterios claros de promoción son lo que retiene a los A-players — el mayor determinante del éxito de ejecución.
El ESOP del 10-15% fully diluted aprobado en junta, concentrado en los 5-10 empleados más críticos, permite competir por talento de élite. El vesting 4 años / 1 año cliff debe aplicarse a TODOS los fundadores y empleados con equity — el 100% consolidado elimina el incentivo legal de permanencia.
Las comisiones vinculadas al NRR y a la permanencia del cliente (no solo al new ARR) evitan vender a clientes que van a churnar. La alineación explícita BA-fundador sobre horizonte de exit (4-6 años) y tipo preferido (M&A estratégico vs. IPO) evita el conflicto más destructivo posible.
En 2026, para SaaS de 1-5M€ de ARR: 6-10x si el crecimiento es >40%, 4-6x si es 25-40%, 2-4x si es <20% — ajustado por Rule of 40 y NRR. Si el EBITDA es positivo, la valoración dual por múltiplo de ARR (crecimiento) y de EBITDA 8-15x (rentabilidad) debe converger en un rango coherente.
Las transacciones del sector en los últimos 18 meses establecen el "suelo" de valoración — sin comparables recientes, la cifra es arbitraria. El DCF simplificado a 4-5 años debe demostrar retorno de 3-4x en el escenario base y ≥1x en el pesimista para que el riesgo esté compensado.
Equity directo para rondas >500k€, SAFE con cap coherente para seed <300k€ — el instrumento no debe complicar la estructura futura. La liquidation preference estándar europea es 1x Non-Participating: recuperar 1x antes del reparto sin double dip que penalice a fundadores y nuevos inversores.
La anti-dilución Broad-Based Weighted Average es el estándar justo europeo — Full Ratchet destruye a los fundadores en un down-round. Observer Seat para BAs <500k€ con vetos solo estructurales. El pro-rata garantizado es el derecho más valioso: doblar la apuesta cuando los datos confirman el éxito.
Cada partida debe priorizarse por impacto en ARR (ventas y producto primero, estructura <15%) con justificación técnica. Los milestones deben ser duros y fechados ("ARR de 2M€ en 18 meses con NRR >105%") — verificables sin debate. Son el contrato implícito que define la valoración de la siguiente ronda.
El runway con la ronda debe superar los 18 meses incluyendo el burn adicional de CADA nueva contratación — el error de cálculo más común. Las CPs (ampliar capital, depositar cuentas, firmar SHA, IP assignment) deben ser ejecutables en 30-45 días: más tiempo indica problemas legales reales.
El fundador debe identificar 5-10 compradores con historial de M&A documentado y capacidad real de compra. Las expectativas de exit deben ser coherentes con los múltiplos actuales (estratégico 8-12x, PE 5-8x ARR) — el retorno del BA en el escenario base debe superar 3x la inversión.
El horizonte de 4-6 años es el estándar seed: <2 años indica prisa por vender sin consolidar y "el proyecto de mi vida" deja al BA atrapado. Un negocio con EBITDA positivo y NRR >100% puede repartir dividendos mientras espera el exit óptimo — la red de seguridad que reduce el riesgo del BA.
Los deal breakers absolutos (cap table roto con fundadores <20% FD, inversores previos que no participan sin causa, churn inasumible) descartan la inversión de inmediato. Las señales amarillas no la impiden pero exigen KPIs de seguimiento y triggers de acción acordados con el fundador.
El BA debe articular en <2 minutos su valor más allá del capital: acceso a clientes target, red sectorial, experiencia en scaling. La tesis final se sintetiza en 3 líneas — mercado grande + moat real + equipo con ventaja injusta = potencial 5-10x — si requiere más de 5 minutos, la convicción no es real.
| Término | Área | Descripción | Rango |
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| Empresa | Sector | Estado | Sede | País | Año | Valoración | ARR |
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| Nombre | Empresa / Fuente | Sede | Inversiones |
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| Nombre | Tipo | Sede | TVPI prom. | DPI prom. | Año | Info | Proyectos | Cronología |
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